كانون پژوهشي مديريت و حسابداري

آخرين جلسه كارآفريني

kanoonrad — Sat, 27 May 2006 19:59:22 GMT

آخرين جلسه كارآفريني پيش از امتحانات روز جمعه مورخ 12/3/85 برگزار خواهد شد. از كليه اعضا دعوت مي شود در اين جلسه حضور به هم رسانند.

زمان جلسه كارآفريني

no — Wed, 24 May 2006 15:12:18 GMT

جلسه كارآفريني روز جمعه ۵/۳/۸۵ تشكيل خواهد شد.

هفت سین اداری

Mon, 17 Apr 2006 19:06:28 GMT

هفت سين اداري مجموعه فعليتهايي‌است براي ايجاد وحفظ محيط‌سازمان يافته،مرتب،پاكيزه، زيبا،دلپذير ،استاندارد وبا انضباط براي انجام كار در سازمانهای آیرانی نشئت گرفته از ۷سین عید نوروز برای طراوت طبیعت سازمانها .به امید روزی که سازمانهای مانیز رنگ وبوی بهار داشته باشند.

(s 5)از اولين حروف 5 واژه ژاپني گرفته شده كه به 5سين فارسي ‌مترادف وهم معني شده است.

1.سواكردن‌ودور كردن (سئي ري)seiri

2.سامان دادن ومرتب چيدن (سئي تون)seiton

3.سپيدي وپاكيزگي(سئي سو)seiso

4.سعي در حفظ مطلوب(سئي كتسو)seiketsu

5.سازمان يافتگي وانضباط(‌ شيتسوكه) shitsuke

دربرخي از شركت هاي ژاپني از جمله در كارخانهISUZU دو اصل ديگر رابه آن افزوده اندواين نظام را در آن كارخانه ها به‌صورت (۷S) يا (7سين فارسي )اجرامي كنند. اين دو اصل عبارتند از:

۶.سخت كوشي(شيكاري يارو)shikkari yaru

7.سماجت در انجام كار خوب تا مرز عادت (شوكان)shukkun

هـدفـگذا ری ، بزرگترین رمز موفقیت در مدیریت:

Mon, 17 Apr 2006 19:04:21 GMT

با شروع سال جدید و همزمان با نو شدن طبیعت،یکی از مهمترین کارها برای نیل به موفقیت، هدفگذاری و برنامه ریزی برای تحقق اهداف است.
اگر ندانیم که امسال می خواهیم چه کنیم و به کجا برسیم ، عمرمان را بیهوده تلف کردهایم و نتیجه ای جز پشیمانی و حسرت عایدمان نمی شود. پس بهتر است تا دیر نشده دست به کار شویم و برای موفقیث خود هدفگذاری و برنامه ریزی کنیم.
به یاد داشته باشیم هیچکس جز خود ما نمی تواند موفقیت ما را تضمین کند و خداوند کریم و مهربان نیز آنچه را که ما تدبیر کرده ایم ، تقدیر می فرماید ( العبد یدبر والله یقدر ) پس سوء تدبیر خود را به حساب بد اقبالی ونخواستن خدا نگذاریم.
برای هدقگذاری مؤثر باید هفت نکته ی کلیدی را مد نظر قرار دهیم:
1 – داشتن عزم و اراده ی پولادین برای تحقق اهداف
2 – تعیین اهداف مشخص و واقع بینانه
3 – برنامه ریزی دقیق و همه جانبه برای رسیدن به اهداف
4 – استفاده از حمایتها و پشتیبانی های دیگران
5 – تصور و تجسم دستیابی به اهداف در ذهن و شادکامیهای ناشی از آن
6 – مرور منظم و مداوم اهداف و برنامه ها و ایجاد اصلاحات لازم
7 – پاداش دادن مداوم به خود برای موفقیتهای کوچک در راستای تخقق اهداف.

مايکل لوبوف تاکيد می کند که مدير توانا بايد پاداش هايی بدهد و در مقابل پاداش هايی هم ندهد

Mon, 17 Apr 2006 19:02:37 GMT

*پاداش بدهيد*	*پاداش ندهيد*
راه حل اساسی	راه حل مقطعی
ريسک پذيری	اجتناب از ريسک
خلاقيت کاربردی	اطاعت کورکورانه !
اقدام قاطع	فلج کردن کار با تجزيه و تحليل دست و پاگير
کار برجسته	نمايشی کار کردن !
ساده کردن کار	پيچيدگی غير لازم
رفتار آرام و موثر	نق زدن و سر و صدا راه انداختن
کيفيت کار	سرعت در کار!
وفاداری به سازمان	تهديد به ترک خدمت
کارتيمی	تک روی

انتخاب استاد برتر

kanoonrad — Sat, 08 Apr 2006 18:05:18 GMT

همانطور كه مي دانيد شهادت استاد مطهري به عنوان روز تجليل از مقام معلمان و استادان در تقويم ايران ثبت شده است.

تغيير زمان همايش انتخاب نمايندگان شوراي مركزي

kanoonrad — Tue, 07 Mar 2006 17:39:46 GMT

به علت عدم اطلاع كليه اعضاي كانون از همايش انتخاب نمايندگان رشته ها جلسه روز چهارشنبه به روز يكشنبه مورخ 21/12/1384 موكول شد.

nz — Mon, 06 Mar 2006 22:06:29 GMT

هرگز اشتباه نکن

اگر اشتباه کردی ... تکرار نکن

اگر تکرار کردی ... اعتراف نکن

اگر اعتراف کردی ... التماس نکن

واگر التماس کردی ......دیگر زندگی نکن

ده اشتباه رايج ارزشيابي در منابع انسانی

Sun, 05 Mar 2006 20:03:23 GMT

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد

6-باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است

7-به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

فرازهائي از دانش مديريت

nz — Sun, 05 Mar 2006 16:37:18 GMT

انجام صحيح و مؤثر فرايند ارزشيابي ، مستلزم اجراي مراحل زير است :
۱.انتقال انتظارات عملكرد به كاركنان ( به نحوي كه كاركنان به روشني بدانند ، انتظارات مدير مافوق از آنان چيست ؟ )

۲. اندازه گيري عملكرد واقعي كاركنان .

۳.مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي تعيين شده .

۴.ارائه بازخور به كاركنان درباره نتايج ارزشيابي آنان و تفاهم متقابل كارمند و مدير درباره روشهاي بهبود عملكرد و برطرف نمودن موانع و جبران خدمات .

۵. انجام اصلاحات اساسي در زمينه هاي مورد نياز ( با توجه به نتايج حاصل از توافقهاي بدست آمده در مرحله قبل ) .